Stakeholders buena teoría, aunque con mala implementación en las Juntas Directivas

Mucho se ha hablado del buen gobierno corporativo de las empresas, de hecho, la principal recomendación ha sido que los miembros de Junta se deben a todos los stakeholders y no solo a los accionistas

Por Gonzalo Gómez Betancourt

Hace unos días en una Junta Directiva de una empresa grande, uno de los miembros más activos empezó a criticar abiertamente la ley de pago en plazos justos (Ley 2024 – Decreto 1733 de 2020) que inició desde el 1 de enero del 2021. Las empresas deberán pagar sus facturas a plazos máximos de 60 días calendario este año y a 45 días a partir del 2022. Esos tiempos no aplican entre grandes compañías sino para pymes (Ingresos entre 23.563 UVT hasta 2.160.692 UVT). La discusión se puso un poco tensa mientras hablaba esta persona, ya que su recomendación siempre había sido la de pagar como mínimo a más de 180 días a todos los proveedores, para tener un flujo de caja adecuado para la empresa, solamente pensaba en pagar a menos plazo, en caso que los proveedores tuvieran un poder de negociación fuerte como era el caso de los transportadores, y algunos proveedores de materias primas. Otro miembro sugería hacer un análisis para identificar cuáles eran los proveedores más vulnerables y aquellos con menor vulnerabilidad, para que de esa manera pudieran ser clasificados y así poder pagar a los menos vulnerables en plazos de tiempo mayores.

El primer miembros sugirió dejar de comprar a las PYMES para negociar con las compañías grandes plazos más beneficiosos dado que le incrementaríamos el volumen, y el otro miembro sugirió que eso haría más vulnerable la empresa al depender de un solo proveedor, además de acabar con los pequeños productores. Para el primer miembro el objetivo de las empresas era ganar dinero para los accionistas y entonces, su comentario fue “…es el estado con su poca visión de los efectos secundarios de esta ley, el responsable”; para el segundo miembro el espíritu de la ley era proteger unos pequeños empresarios que no tenían porque ser tratados de igual manera que una gran empresa. Al final, pese a la discusión entre todos los miembros de la junta, ganó la visión tradicional, la de maximizar la rentabilidad del accionista y no la del equilibrio con todos los stakeholders. De hecho la mayoría de los miembros de esa junta directiva, criticaron de ingenuo e idealista al miembro de junta que promovía el mejor trato a los proveedores, ya que en realidad no era necesaria esa política de pagar a 180 días, al hacer los números de la caja proyectado con 60 días era más que suficiente para que la compañía pudiera manejar su caja.

Esta es una de muchas historias dónde la inercia sigue afectando las decisiones de los miembros de Junta Directiva, el buen gobierno corporativo especialmente de Europa ha introducido desde hace ya muchos años la noción de que los miembros de Junta Directiva se deben a todos los stakeholders, en contra incluso de la ley norteamericana que aún menciona que los miembros se deben a los accionistas. Pero aunque muchos ya saben el concepto y la razón de ser de esta buena práctica, no todos saben cómo incorporar el análisis de stakeholders dentro de la empresa para que los miembros de la Junta Directiva asuman la responsabilidad en la toma de sus decisiones. Los miembros de Junta Directiva deberían tener unos documentos de estudio absolutamente necesarios para poder hacer su trabajo de manera responsable. Por supuesto deben recibir: 1) Acta anterior, 2) Estados de resultados del mes anterior con comparativos, 3) Propuesta de inversión con el resumen ejecutivo de las razones estratégicas y económicas, 4) Análisis del entorno político, económico y social, 5) Análisis de competidores (Mapa estratégico), 6) Matriz de riesgos que identifique bien mediante la materialidad y la probalidad de ocurrencia los factores que pudieran poner en dificultades a la empresa, 7 ) La matriz de materialidad de los stakeholders, con su impacto en la estrategia y la relevancia de los grupos de interés; 8) La matriz de personal crítico y clave; 9) El balanced scorecard con su indicadores y semáforos; 10) Aspectos legales y tributarios. Los miembros de Junta que no estén recibiendo estos informes están tomando decisiones a ciegas y muy seguramente de manera irresponsable.

Además debo decir que muchos miembros de Junta se quedaron en el pasado de la revolución industrial, con sus estilos autoritarios, pensando realmente que lo importante de una empresa es su poder de negociación y su tamaño, para doblegar a los demás, un visión arcaica de las escuelas de negocio que les enseñaban a sus ejecutivo que “al competidor no había que desearle el mal sino hacérselo y antes de que tuviera las capacidades para competirle de verdad”.

Hoy en día estamos asistiendo a muchos cambios del entorno donde se está haciendo evidente la interdependencia que tenemos entre todos los partícipes de la empresa, para que las cosas vuelvan a reactivarse. Vemos competidores acérrimos cooperando entre sí, utilizando sinergías juntos para reducir costos de los procesos, aunque en el mercado están compitiendo de igual a igual, asistimos a uno de las mejores momentos donde las empresas empiezan a ser conscientes de su impacto en el medio ambiente, vemos como hay cada vez más empresas desarrollando a su comunidad más cercana donde están sus plantas de producción, vemos además una relación más cercana con las entidades del gobierno donde se puede tener una actitud de colaboración con la DIAN, con las alcaldías locales, etc. Lo que hemos aprendido en el trato al personal con el manejo de la pandemia, el trato con proveedores y con los clientes.

En realidad, hemos empezado a tener una mayor consciencia del trabajo con los stakeholders, pero aún falta tener mayores herramientas y modelo de tomas de decisiones para que se incorpore de manera sistemática a los partícipes de la organización, y evitar seguir con la inercia de algunos miembros de junta. Estamos a tiempo para aprender, sin importar la trayectoria y experiencia como miembro de junta, todo se puede aprender y hoy más que nunca la información y el conocimiento están a un click.

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.

Más de 200 Grupos Empresariales atendidos en Legacy & Management Consulting Group

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