¿Redefinir el gobierno corporativo debido a un cambio en la estructura organizativa?

Un buen diseño del gobierno corporativo debe contener las formar de gobernar, dirigir y controlar la organización dentro de los sistemas de la propiedad, la junta directiva, la dirección, la operación, y la forma de integrar a los demás stakeholders.

Por Gonzalo Gómez Betancourt

Hace algunos años un empresario, presidente ejecutivo de segunda generación nos pidió desarrollar su gobierno corporativo; cuando profundizamos en lo que quería, él necesitaba hacer énfasis en los temas de asignación de responsabilidades, nivel de autonomía e integración de las personas clave. Aunque en su criterio, ya tenían muy bien estructurado el gobierno corporativo “aguas arriba” con su junta directiva que tenía mayoría de independientes, contaban con comités y una asamblea de accionistas bien organizada a nivel de la propiedad, creía tener problemas en la forma de gobierno “aguas abajo”. La razón para buscar ayuda fue, según él, que sus ejecutivos principales, que eran sus hermanos, no recibían órdenes directas del presidente ejecutivo, en cada comité gerencial vivían una especie de reunión de socios donde compartían las responsabilidades y llegaban por consenso a lo que se debía hacer en el día a día de la empresa. Él sabía que había dirigido de esa manera la compañía por los últimos 20 años, y aunque les había ido bien, pensaba que su estructura no les funcionaría a otros, ellos se encontraban en proceso de sucesión y cualquier gerente externo a la familia, enloquecería con una estructura familiar en lugar de una empresarial tradicional, que además se enmarcaba en una cultura paternalista, muy alejada de una cultura profesional. “Necesitamos realmente dejar lista a la organización para un nuevo presidente, con prácticas diferentes, si queremos que esta empresa siga creciendo y generando riqueza para todos”.

Una vez realizadas las entrevistas con los ejecutivos, nos dimos cuenta de las dificultades que nos comentaba el presidente ejecutivo, él había acostumbrado a sus hermanos a gestionar la empresa entre los tres, él pensaba que en realidad no debía ser el jefe de sus hermanos, pero por ser el mayor, ostentaba el título de presidente, su hermana gerente de operaciones, y su hermano menor gerente de marketing. La queja de sus hermanos, era que con esta idea de la sucesión el presidente había dejado de hacer la reunión de los tres hermanos y la había reemplazado por un comité gerencial con la segunda línea en la organización, con el objetivo de tomarle el pulso a la empresa sin invitar a sus hermanos, como resultado terminó generando un desorden interno importante, ya que los subalternos llevaban las decisiones a los hermanos, quienes no se daban por notificados de las mismas, al no haber asistido o participado, lo que frenó de una manera importante la empresa. He sido un convencido durante años, que una cosa es el “deber ser” de las empresas y otra muy diferente es el “ser”, estamos muy acostumbrados a que en la realidad de las empresas familiares vemos estructuras organizativas que tienen que ver poco con el diseño eficiente que nos enseñaron en las maestrías de negocios, con aquella idea de que primero es la estrategia, le sigue la estructura y después los sistemas de apoyo para hacer que la primera se cumpla.

En mi vida profesional con las empresas familiares, he visto lo que cualquier especialista catalogaría de adefesios, por ejemplo, vi una “bicefalia” cuando era estudiante de mi doctorado en España donde una empresa de más de seis generaciones tenía dos gerentes generales al mismo tiempo, uno de la familia y uno externo, y además motivaban a que siguiera igual por el resto de las generaciones. En Colombia he observado incluso “tricefalias” que funcionaron bien durante muchos años y además como resultado se habían creado empresas robustas, la pregunta es si ese modelo puede ser sostenible cuando no se trata de hermanos. Para el caso colombiano en mención, este presidente vio la necesidad de cambiar debido a los paradigmas de la administración, “Solo debe haber un jefe”, “El crecimiento de la empresa, se da si se reparten las tareas a cada ejecutivo clave, con un nivel de autonomía importante para que las decisiones se tomen lo más cerca del cliente y puedan tener un mejor servicio”. Sin embargo, cuando empezó a implementar los cambios generó un problema de gobierno empresarial importante.

La forma de diseñar el gobierno de la empresa “Aguas abajo” empieza por tener clara la estrategia de la compañía, evidentemente esta organización de tres hermanos había realizado de manera periódica un proceso que había dado como resultado unos objetivos y pilares estratégicos. Por lo tanto, diseñar la organización no era tan difícil en nuestro pensamiento, iniciamos unas reuniones con la metodología RACSI (Responsible, Accountable, Supportive, Consulted, Informed), para la consecución de la estrategia decidimos descomponer cada proceso estratégico en diferentes subprocesos y empezar a designar los responsables con los niveles de autonomía. Sin embargo, aquello que parecía tan simple en cualquier empresa, se tornó complejo debido a que nadie quería ser el responsable de los procesos, siempre pedían que fuera el comité de los hermanos quien tuviera esa responsabilidad, fue realmente difícil cambiar 20 años de historia…. Para poder avanzar se aclaró que iba a ser temporal, en el papel, para que pudieran ver lo importante que era que cada persona tuviera sus responsabilidades, que existiera un único jefe según los procesos que se tuvieran, y que los comités no eran decisorios sino consultivos, además de hacerles entender que debían subir decisiones a la junta directiva, separando otras que correspondían a la operación.

¿Cómo era posible que en una empresa las personas de la estructura tuvieran que consultarlo casi todo, y que además el gerente tampoco tuviera potestad de tomar decisiones? Finalmente, en teoría se dejó a cada jefe con sus responsabilidades y niveles de autonomía, así como los mecanismos para integrarse con las demás unidades de negocio, con la sensación de que todo aquello no sería posible. Al iniciar la implementación se observó que todos los ejecutivos tenían dificultad para tomar decisiones, incluso su “prudencia” les decía que debían consultar a los demás, aunque no fuera necesario, sólo por la idea de mantener unas “buenas relaciones”.

Corregir este curso de acción fue difícil, y la petición de mi equipo fue que los hermanos se pensionaran, el problema era que uno de ellos aún no estaba en la edad para hacerlo. En nuestras alternativas se contemplaba una sucesión familiar, primero con el hermano menor, al que aún le faltaban algunos años para pensionarse y que tenía la competencia para poder llevar las riendas de la empresa que después tendría que ser delegada a un tercero, haciendo la transición menos fuerte. No obstante, parecía que no tenía todo el apoyo de la junta directiva y del resto de la organización, por su carácter fuerte, que para nuestro criterio era precisamente lo que la compañía necesitaba.

La solución fue frenada por la pandemia, pero parecía que la opción más razonable para todos era hacer un paso a la derecha, esto haría incluso redefinir el gobierno aguas arriba, para que los hermanos estuvieran en la junta directiva y presidieran algunos comités desde este órgano de gobierno, para recibir un gerente general externo que pudiera transformar la empresa. No es tarea fácil diseñar el gobierno corporativo de una empresa, en este caso vimos cómo el gobierno aguas abajo puede redefinir el gobierno aguas arriba, no es recomendable en muchos casos que los ejecutivos hagan parte de la junta directiva, pero una vez no están dentro de la dirección de la empresa se hace imperativo que los que más saben del negocio puedan gobernarlo.

Mi mensaje es simple, se queda corto cualquier análisis de gobierno corporativo que no incluya toda la organización, aguas arriba y aguas abajo, y sobre todo conocer la cultura de toma de decisiones a lo largo de la empresa de manera que se pueda descentralizar, ya que como es bien sabido, el gobierno corporativo evita la concentración del poder en pocos actores.

Ph.D. – CEO Legacy and Management Consulting Group.

Más de 200 Grupos Empresariales atendidos en Legacy & Management Consulting Group

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