Las peleas entre hermanos por las empresas

«Aunque se separen patrimonialmente siempre existirá el sabor amargo de la separación de ambas partes, que sienten que fueron timadas por la otra, acrecentando ahora la disputa familiar».

Por Gonzalo Gómez Betancourt

Estimadas familias empresarias esta semana he aprendido mucho de lo que no se debe hacer en una familia empresaria de segunda generación y quiero compartir estos aprendizajes con ustedes. Por más de diez años han tratado de trabajar juntos dos hermanos que tomaron control de sus empresas cuando sus padres les entregaron la batuta, pero realmente no lo han logrado. La primera generación que fundó la empresa les dejó un protocolo de familia como legado, con el fin de hallar caminos para poder trabajar juntos, en pro de sacar adelante la familia y sus empresas; entre hermanos se generaron innumerables problemas familiares que lograron distanciarlos como si se tratara de una fuerza centrífuga, cada uno quería seguir adelante solo, mientras que la fuerza centrípeta del legado familiar se iba perdiendo cada vez más por los intereses individuales, cuando pensaban ingenuamente que ellos podrían controlar esa historia dentro de sus mismos núcleos familiares.

Esto me lleva a preguntar ¿cuáles son las razones por las que empresarios de primer nivel, no logran ponerse de acuerdo entre ellos? Las respuestas pueden ser múltiples, pero esta vez no tienen nada que ver con las malas prácticas empresariales, de hecho el protocolo de familia institucionalizado de manera explícita por los padres, dejó todos los mecanismo para que pudieran gobernar sus empresas, en especial con terceros independientes, que entre otras cosas ellos admiraban por su trayectoria, y con quienes incluso guardaban cercanía con sus familias. En esta ocasión la respuesta no tiene que ver con “las trampas de las familias empresarias”, que es lo que responde a la ruptura de hermanos, la respuesta aquí se enfoca en el “Equipaje Emocional Familiar”. Es increíble que aún hoy en día, después de tanto estudio sobre las familias empresarias, algunos miembros de junta directiva dejan pasar por alto reacciones emocionales entre hermanos, simplificando la situación al decir, es algo puramente emocional; sin embargo, ese tema es usualmente el que se convierte en la piedra en el camino para que una familia pueda seguir con su legado. Incluso hace poco le he escuchado decir a un consultor de empresa familiar muy importantes en el país, “A las familias hay que ponerles una muralla China con sus empresas” y creo que es una frase que desconoce el mismo concepto de empresa familiar, de hecho cada vez pienso que los miembros de Junta Directiva de una empresa familiar deben entender a profundidad los temas de las “Dinámicas Familiares” ya que como lo he mencionado anteriormente en muchos escenarios, las familias empresarias no pasan de generación en generación por la pérdida de confianza entre sus miembros, y la razón de la pérdida de confianza tiene que ver con los “Equipajes emocionales”, si estos no se hacen evidentes, no existe reconocimiento, no existe la verdad, por lo tanto no habrá reparación, y mucho menos olvido o aceptación para continuar adelante. Lo peor de todo es que, aunque se separen patrimonialmente siempre existirá el sabor amargo de la separación de ambas partes, que sienten que fueron timadas por la otra, acrecentando ahora la disputa familiar.

Es por esta razón que le llamo la atención a toda nuestra comunidad de consultores de empresa familiar, y a todos los profesionales que estamos alrededor de las familias empresarias, para que nos formemos en temas de la psicología sistémica familiar, de manera que si encontramos algún rasgo de dificultades entre familiares, exijamos el trabajo con profesionales de la salud mental, a nuestros psicólogos y psiquiatras que hayan demostrado experiencia de ayuda comprobada con otros. Creo que es necesario decirles que en algunos países del mundo estos profesionales, están incluidos en la canasta familiar, sin embargo, en muchos paises de latinoamerica, el solo hecho de mencionar que las familias deben hacer un trabajo individual y/o grupal, les parece un insulto, y por lo tanto lanzo mi segundo S.O.S para que los empresarios tengan un psicólogo de cabecera que trabaje el sistema familiar en equipo con los especialistas empresariales.

El desenlace de esta familia de segunda generación está en cuidados intensivos, donde después de analizar varias veces los efectos secundarios de una separación, ellos insistieron que se debería hacer. Allí empezó un viacrucis, que a continuación describo con 14 pasos de un camino inexorable hacia la ruptura de la unidad: 1) Pensar en una escisión para construir dos empresas; 2) La valoración de los paquetes patrimoniales; 3) La comprobación de que los paquetes pueden ser económicamente viables por separado; 4) La negociación de los paquetes; 5) La firma de aceptación de los paquetes; 6) El análisis de los temas tributarios; 7) Los documentos legales para formalizar los acuerdos; 8) Los documentos legales para garantizar el estipendio de los fundadores; 9) Trabajar un tiempo separados y darse cuenta de lo que hicieron; 10) Pensar que fue engañado por el otro;  11) Buscar reabrir negociación y buscar nuevos consultores; 12) Las demandas legales entre hermanos; 13) La ruptura total familiar; 14) La búsqueda de alguien de la familia que trate de recuperar la unidad. Siempre hay tiempo para frenar el viacrucis, un alto en el camino, respirar, mirar cuál es el propósito en la vida, y lo mejor, saber si estos pasos los hacen más felices o reconocer que el propósito desde el inicio era tener la razón. Qué vivan mis amigos los psicólogos y psiquiatras, es hora de trabajar para esas familias que son la espina dorsal de la economía.

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.

Más de 200 Grupos Empresariales atendidos en Legacy & Management Consulting Group

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