“Gobierno Corporativo Para La Sostenibilidad En Entornos Disruptivos”

Retar a la administración a hacer algo fuera de su Status Quo es imperativo y esto lo suele conseguir una Junta Directiva con externos independientes y nuevas generaciones que participen activamente.

Por Gonzalo Gómez Betancourt

Que importante ha sido tener una Junta Directiva (o un Consejo Asesor) cuando se trata de identificar amenazas sectoriales que pueden traer disrupciones, que pueden acabar con las prácticas tradicionales de un sector, reacomodar a los actores e incluso pueden hacer desaparecer a nuestra empresa. Por lo tanto, retar a la administración a hacer algo fuera de su Status Quo es imperativo y esto lo suele conseguir una Junta Directiva con externos independientes y nuevas generaciones que participen activamente. 

Hace tan solo unas semanas en un Consejo Asesor de una empresa familiar, por recomendación de uno de los miembros externos e independientes y el apoyo de un miembro de la siguiente generación, enfrentamos la tarea de analizar a todos los actores de la cadena de valor sectorial, entre ellos productores, competidores, distribuidores y cliente finales, de manera que pudiéramos tener monitoreados los movimientos, para responder estratégicamente ante cualquier riesgo. La tarea era también tener información de las opiniones de los actores en cuanto a lo que estaban viendo en el sector, sus preocupaciones, amenazas, oportunidades, etc.

Curiosamente durante el análisis, los miembros de la familia que trabajaban en la empresa, miraban con cierto aire de suficiencia e incredulidad el surgimiento de una nueva compañía de jóvenes, en principio en la parte de distribución mediante nuevas herramientas tecnológicas y un modelo de negocio disruptivo; Al naciente emprendimiento le habían pronosticado una muerte temprana, “Esa empresa no durará tres años”, “Esa empresa nadie le va a vender”, “Nuestros distribuidores no son tontos, si entienden lo que quiere esa empresa, jamás le venderán, y si lo hacen se están haciendo su propio harakiri”.

El modelo de negocio de esos jóvenes emprendedores consistía en comprar productos terminados, ya fuera al productor directamente, o al mismo distribuidor, y después lo ponían un 15% más barato en el mercado, de manera que estaban dispuestos a perder dinero por varios años, posicionarse con sus tecnología y forma de distribución, para después ganar poder de negociación, tener descuentos por cantidades que los convirtieran en el distribuidor más importante del sector, y en ese momento empezar a ganar dinero, cuando ya tuviera un número de usuarios creciente, y en una segunda ronda su modelo de negocios atrajeran inversionistas que no valoran la empresa de manera tradicional, es decir con la generación de Ebitda, sino por el número de usuarios reales.  Muchos de los productores tradicionales no les habían querido vender directamente, ya que no querían generar un problema entre los canales. Sin embargo, los distribuidores normales les han vendido a valor de mercado y después salen a vender más barato de lo que lo compraron, por supuesto perdiendo dinero. Ante este hecho, algunos productores han denunciado por “Dumping” a esa empresa ante la SIC. Pero como es lógico, la SIC no parece que vaya a hacer algo, porque como lo ha demostrado por años, su atención se da cuando los precios suben al consumidor y no cuando los precios bajan.

Ahora mismo este nuevo actor sectorial, es alguien muy querido por el cliente final, quien no va a volver a comprarle a su tradicional distribuidor, aunque no entiende bien porque esos señores si pueden venderle más barato que sus distribuidores tradicionales. Al final, por el deseo de cientos de pequeños distribuidores de vender su producto al mejor postor, va a llevar a muchos a la quiebra, porque no se dan cuenta que al venderle, su propio modelo de negocio será eliminado. Volvemos al tradicional adagio “Negocios son negocios”, el sector cambiará sino hacen algo los actuales actores, ya que las normas de protección al pequeño empresario no serán visualizadas por ningún político de turno.

Una vez se analizaron los posibles efectos principales y secundarios, por parte de la Junta Directiva, se decidió tomar una estrategia clara “Ayudemos a nuestros actuales distribuidores” ya que de tener éxito ese modelo de negocio, después estaremos a merced de ese gran distribuidor quien será el que pone las condiciones; “La unión hace la fuerza”“Se ha empezado un camino de unión de algunos distribuidores relevantes con la misma tecnología de ese competidor”, “Se ha iniciado esa actividad de manera regional de manera que se consiga tener varios actores importantes” y sin acabar con los pequeños como sucede en diferentes sectores de la economía.

Algunas reflexiones de este caso,  ¿Cómo hacen las empresas familiares para adaptarse a las disrupciones de los mercados?, algunos de los investigadores más representativos sobre este tema (Groote, et al 2020; De massis, et al 2015) han mencionado que existen varios factores que han llevado a este tipo de empresas a mantenerse vigentes y no perder sus ventajas competitivas:

  • Un gobierno corporativo con externos independientes inquietos.
  • Un líder de la familia empresaria que tenga poder y entendimiento de las nuevas tecnologías y cómo éstas hacen disrupciones.
  • Recursos y capacidades para invertir en una nueva forma de competir.
  • Al parecer una buena “reputación familiar” hace que se quiera seguir con ese legado y facilitar la innovación.

Señores empresarios, las nuevas generaciones pueden ayudar en este proceso ellos entienden los nuevos modelos de negocios y las tecnologías de información, permítales liderar comités de innovación y hacer pruebas controladas, para que así no sean arrollados por un emprendedor disruptivo. No olviden buscar en paralelo miembros de Junta Directiva inquietos, a los que respeten.

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.

Más de 200 Grupos Empresariales atendidos en Legacy & Management Consulting Group

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