Estructuras que respaldan la estrategia de diversificación del riesgo

Ante esta nueva realidad económica, social y política, las familias empresarias se ven obligadas a afrontar múltiples responsabilidades, para dar respuesta a una estrategia patrimonial de diversificación del riesgo.

Por Gonzalo Gómez Betancourt

Hace algunos días conversando con una familia empresaria, sobre los acontecimientos que hemos estado viviendo en Colombia, uno de ellos decía que afortunadamente el paro lo habían manejado tan mal sus dirigentes que las personas del común, ya estaban desesperados con los efectos secundarios, y que afortunadamente el gobierno había actuado tan débilmente, que sin buscarlo le resultó bien. Evidentemente, otro de los miembros de familia estuvo en total desacuerdo, señalando que esto era tan solo un alto en el camino para volver a empezar con más fuerza y mantener el caos, y que la debilidad del gobierno le daba pie a los delincuentes a sentir que la ley no recaería sobre ellos, por estar escondidos tras una supuesta protesta social. En lo que todos coincidíamos, fue en lo mencionado en dos artículos anteriores escritos en esta revista, llamados “La diversificación del riesgo de las familias empresarias”, y “Empresarios es un buen momento para blindar la propiedad privada”, por lo tanto, coincidimos en que se debía seguir con su estrategia de diversificación de riesgo. Pero no sabían cómo hacerlo, fue cuando surgieron varios conceptos como mecanismos para la implementación de dicha estrategia, como fideicomisos, trust, fundaciones de interés privado, compañías holding internacionales, oficinas familiares, etc.

En 2015 tuve la oportunidad y el honor de escribir un libro con Miguel Ángel Gallo sobre la Evolución y desarrollo de la empresa y de la familia, el cual recomiendo para profundizar en ese tipo de estructuras. Allí se explica que el origen de las figuras mencionadas está vinculado con el de las estructuras legales que las familias europeas y norteamericanas han usado desde tiempo atrás para gestionar sus patrimonios. Un ejemplo de ello es el “Trust” que tuvo origen en Roma bajo la figura de administrador de propiedades y posteriormente evolucionó en el siglo XVIII en Europa como un mecanismo con el que las familias entregaban sus fortunas a las siguientes generaciones.

Adicionalmente los “Trust” se usaban para administrar la riqueza, los negocios, y hasta encargarse de algunos asuntos familiares, con el objetivo principal de prevenir la división o venta de los activos de la familia. Inicialmente los “Trustees” eran individuos, pero a mediados del siglo XIX nacieron instituciones financieras con funciones de “Trust” y banca, hasta que se consolidó el “Trust bancario oficial” que se especializaba en la gestión de la riqueza, así como en la explotación de negocios y el manejo de los temas personales y financieros de la familia. Esta figura fue abolida en Europa en el primer cuarto del siglo XX, pero se conservó en Inglaterra y Gales.

Posteriormente, surgió un nuevo concepto cuando el principado de Liechtenstein, bajo la ley de personas y sociedades del 20 de enero de 1926, instauró la “Fundación Familiar” con el objetivo de beneficiar a los miembros de las familias. Esta figura fue ajustada a la cultura latinoamericana con la ley 25 del 12 de junio de 1995 que regula las fundaciones de interés privado en Panamá. Esta entidad legal o persona jurídica mezcla los conceptos de fideicomiso y una sociedad, sin ser ninguna de las dos, pues no tiene propietarios, socios o accionistas, sino solo beneficiarios específicos de los rendimientos generados por un patrimonio autónomo que fue donado por el fundador y que es administrado por un consejo fundacional y una asamblea de beneficiarios. Como se puede observar, a medida que ha evolucionado la familia empresaria, han surgido nuevas y cada vez más flexibles estructuras jurídicas que les permiten a las familias dar un respaldo legal a sus estrategias de diversificación y protección patrimonial.

 Volviendo al caso del inicio de este artículo, les expliqué que dependiendo de la visión patrimonial de la familia se puede optar por una mezcla de estructuras que permitan alcanzar esta estrategia colectiva. Su ideal de diversificación patrimonial era tener 60% en el negocio central, 20% en Inmobiliario, 15% en nuevos negocios y 5% en liquidez; y del total del patrimonio tenían el objetivo de tener 50% en el exterior, para diversificar el riesgo país. Los miembros de la familia podían, en este caso, hacerse cargo de liderar cada unidad de negocio. El más capaz desde el punto de vista del negocio central, buscaría garantizar la sostenibilidad de este negocio en el tiempo, pero que siguiera aportando dividendos para ser usados en parte para la diversificación y por supuesto para el sustento familiar; Otro miembro de la familia, el más idóneo en temas inmobiliarios fue escogido para empezar a buscar bienes inmuebles en el exterior que generaran renta; otro miembro de familia con habilidades en el manejo de portafolios de inversión fue escogido para empezar a buscar las mejores opciones de inversión de bajo riesgo, y así mantener una tranquilidad familiar; para seguir con la estrategia, otro miembro de familia, el que más entienda de emprendimientos y negocios, debía buscar o crear oportunidades.

En este caso cada miembro de la familia se encargaría de una estructura societaria diferente y cada empresa aportaría sus beneficios a una holding en el exterior de un país “on Shore” o de alta tributación, no un paraíso fiscal, para continuar con las prácticas internacionales de trasparencia, ya que el objetivo, no era esconder patrimonio, sino protegerlo. Esa holding debería pertenecer a un trust o una FIP para poder cumplir con el tema sucesoral, y todo esto bajo las normas legales y tributarias colombianas vigentes en Colombia. Debido a que una parte de la familia quería vivir en el exterior, se encargó a otro miembro familiar de crear una oficina familiar donde se identificaran especialistas y se centralizaran procesos relacionados con aspectos legales, tributarios, de seguridad y filantropía.

Aunque cada caso es diferente, por sus características culturales y objetivos a desarrollar en la familia, la empresa y la propiedad, trabajar unidos en familia por un fin superior y común, es el mayor legado para las futuras generaciones, y también para el país, porque en vez de salir corriendo, cuando pueden hacerlo, se quedan apostándole a un país que seguro saldrá adelante con el apoyo de todos los empresarios.

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.

Más de 200 Grupos Empresariales atendidos en Legacy & Management Consulting Group

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