Y a nivel familiar la manipulación existente entre los miembros de la familia, era lamentable, la falta de humildad, respeto y empatía, era lo que imperaba.

Por Gonzalo Gómez Betancourt**

Muchas familias empresarias caen inconscientemente en patrones riesgosos o destructivos en la toma de decisiones y en la comunicación, patrones que pueden acabar hasta con sus propios intereses. Pero entonces ¿qué principios y procesos pueden evitar estos patrones?

Como es mi costumbre quisiera iniciar con un pequeño caso. Hace algunos días tuve la oportunidad de escuchar a una familia de segunda generación con demasiados problemas de juegos de poder al interior del manejo de su propiedad, así como en el negocio y la familia. A nivel del patrimonio se conformaron grupos o bandos con los cuales llegaban a obtener mayorías, que previamente acordaban su forma de actuar en cualquier asamblea, y dejaba claramente molestos a las demás accionistas, quienes argumentaban que a los mayoritarios solo les importaban sus propios intereses, incluso por encima de los de la misma empresa. A nivel de la junta directiva tenían la peculiaridad de nombrar mayoría de miembros internos y muy pocos externos “independientes”, que aunque decían que tenían esta condición, la verdad que no lo eran, debido a que desde el inicio guardaban relación con alguna ramas familiar que los nombraba por el método de cociente electoral. Y a nivel familiar la manipulación existente entre los miembros de la familia, era lamentable, la falta de humildad, respeto y empatía, era lo que imperaba, además no existían mecanismo de resolución de conflictos, lo que al final generaba en la mayoría desconexión pues afirmaban no sentirse parte de la familia.

El principal mecanismo para evitar las pujas de poder es un buen gobierno corporativo, sin embargo, este concepto para muchos es abstracto, hasta que se fijan metas más concretas, por ejemplo, la obtención de fluidez en la toma de decisiones, la cohesión familiar, la resolución de los conflictos y la ausencia de guerras familiares; esto que es lo concreto constituye el fundamento indispensable para la sostenibilidad de una familia empresaria longeva. Muchos propietarios se limitan a atribuir las consecuencias de un gobierno corporativo ineficiente a las luchas de poder y a la deserción de los accionistas, a conflictos entre ejecutivos y parientes, a la destrucción de la familia por la compañía o viceversa, a la debilidad humana o a las tensiones normales de este tipo de empresas, de hecho, tales problemas a menudo pueden ser eliminados o evitados con un buen gobierno corporativo.

Un buen gobierno para una familia empresaria, aunque depende de su estado de desarrollo, si es de primera, segunda o más generaciones, de su tamaño y del tipo de propietarios que estén involucrados, podríamos decir, que en términos generales se debe centrar en establecer tres puntos de referencia: 1) Gobierno en la familia, 2) Gobierno de la propiedad, y 3) Gobierno de la(s) Empresa(s). Esta triple perspectiva abre la oportunidad para que cada familia pueda llegar de una manera consensuada, si es posible, a una visión, una estrategia, una estructura, a unos sistemas de avance y en definitiva a una cultura deseable, en cada uno de los tres puntos anteriores. Todo lo anterior ofrece a los familiares un sentido de identidad y misión común, o mejor un propósito que trasciende sus intereses personales.

Es necesario atender a las siguientes preguntas, a) En el gobierno familiar: Qué tipo de familia queremos ser, cuáles son los valores que nos han hecho ser una familia empresaria, qué valores debemos fomentar para mantenernos unidos, qué estrategia deberíamos tener para mantener nuestros valores y que trasciendan a las siguientes generaciones, quiénes son los encargados de gestionar este aspecto familiar, cuál es su perfil, qué compensación les podemos ofrecer, qué forma tenemos para validar si se está realmente fomentando la unidad y compromiso familiar, en definitiva qué cultura positiva es la que deseamos vivir en nuestra familia; b) En el gobierno del patrimonio: Qué tipo de patrimonio les gustaría tener?, Qué nivel de rentabilidad, de dividendos y de riesgo queremos, qué porcentaje del patrimonio debe estar en el negocio central, cuánto en otro tipo de inversiones, con qué liquidez, cuánto afuera del país, cómo vamos a medir su rentabilidad y su valor, cómo vamos a transar acciones entre nosotros, mecanismos de prioridad de compradores, mecanismos de blindaje patrimonial, mecanismos de protección a accionistas, mayorías especiales para tomas de decisiones, quién se va a encargar del patrimonio familiar, cuál es el perfil, cuánto se le compensará, cómo lo vamos a medir; c) En el gobierno de la(s) empresa(s): cómo vamos a tomar las decisiones sobre la estrategia, límites de toma de decisiones entre los administradores, mecanismos de resolución de conflictos de intereses, sistemas de compensación y evaluación, mecanismos de contratación y despido, mecanismos para atraer emprendimientos y la forma de gestionarlos, etc.

La prioridad fundamental del gobierno será servir a los accionistas y otros partícipes de la compañía y cumplir de esa manera con las metas fijadas por accionistas y directivos. El proceso más adecuado se basa en constituir los siguientes órganos de gobierno: a) En el gobierno de la familia: Una asamblea familiar, un consejo de familia y comités ad hoc, que garanticen su principal objetivo que es mantener por generaciones la unidad familiar y el compromiso de los mismos con sus empresas; b) En el Gobierno de la propiedad: se debe crear hacer una asamblea accionistas, crear un consejo de socios y comités ad hoc para que cumplan con el objetivo de perpetuar el patrimonio familiar por generaciones, hacerlo crecer y hacerlo rentable, para que todos los accionistas sientan que pertenecen a ese patrimonio, lo que se logra usualmente mediante una diversificación adecuada de riesgo y rentabilidad; y c) En el gobierno de las empresas: Una Junta directiva, con sus comités de apoyo, diferenciándolos claramente de los órganos de dirección de los ejecutivos que también deben tener su formal independiente de trabajo y que no exista coadministración, con el objetivo de hacer una estrategia para que cumpla la visión de los propietarios y demás partícipes de la firma.

Como ya lo venimos diciendo dependiendo del nivel de desarrollo de la familia empresaria se deben o no crear los órganos de gobierno, pero lo que hemos aprendido es que las preguntas que contiene este artículo deben ser resueltas, independientemente del estado de su empresa familiar. Es hora de empezar, no deje que su familia caiga en la lucha de poderes que no solo le hace daño a su patrimonio, a la empresa, a todos sus empleados y a su familia, sino también a usted como persona. Sea feliz y desde el inicio establezca un buen gobierno corporativo pues es una de las mejores formas para trascender ordenadamente de generación en generación.

**Ph.D.; CEO Legacy & Management Consulting Group