Octubre, mes de la planeación estratégica, y esta vez, ¿cómo?

Se ha caracterizado en la mayoría de las empresas con cierto nivel de desarrollo, que octubre es el mes de la planeación estratégica que termina plasmado en un presupuesto que será aprobado por su Junta Directiva en el mes de noviembre. ¿Bajo esta nueva realidad cómo se deben hacer proyecciones cuando casi nada en este entorno tiene certeza?

Por Gonzalo Gómez Betancourt

Esta semana tuve una Junta Directiva que se realiza bimestralmente y surgieron varios interrogantes ¿cómo vamos a realizar nuestra acostumbrada planeación estratégica con un presupuesto?además ¿cómo vamos a establecer todos los indicadores de gestión necesarios para el seguimiento y control por parte de la junta, así como los correspondientes bonos para los ejecutivos principales que se establecían bajo el cumplimiento de objetivos? La respuesta no fue sencilla, sin embargo, después de la discusión del equipo de expertos fue novedosa, y es por eso que quiero compartir las conclusiones.

Una planeación estratégica tradicional contemplaba varios eventos en el año, desde la junta directiva de esta empresa se tiene un comité de estrategia presidido por un miembro independiente que a su vez es el presidente de la junta directiva, además está acompañado de otros dos miembros, uno independiente y otro de la familia empresaria. A este comité está invitado el CEO de la compañía con su comité gerencial.

La tradición era reunirse cuatro veces por año; 1) En la primera sesión usualmente en febrero, se hacía “un análisis del entorno, del sector y competidores”, allí se invitaban expertos usualmente economistas externos, la administración elaboraba un análisis de grupos estratégicos para entender los movimientos sectoriales y finalmente se identificaban oportunidades y amenazas; 2) En la segunda sesión del año, por el mes de mayo, se revisaban los trabajos realizados al interior de la firma sobre su “análisis interno de fortalezas y debilidades” a lo largo de la cadena de valor del negocio, insumos con los cuales se provee la información necesaria para que el comité de dirección de la presidencia elabore diferentes alternativas estratégicas para ser presentadas; 3) En la tercera reunión del comité en agosto, se buscaba la retroalimentación y finalmente se escogían tres alternativas, las cuales debían ser preparadas con algunos números preliminares de sus posibles efectos; 4) en octubre, en la cuarta y última reunión al que le denominan el encierro estratégico de dos días, se mostraba el trabajo del año a toda la junta directiva en pleno con ejecutivos de primer y segundo nivel, se hacían trabajos en equipo para validar, y finalmente se escogía la estrategia ganadora para el próximo año, que cumplía con los básicos de la visión, la misión y los valores. Este insumo era la base para que posteriormente en el mes de noviembre, la junta directiva en pleno aprobara la estrategia con su presupuesto, además de manera paralela, el comité de remuneración y evaluación de la junta directiva entregaba los correspondientes incentivos para el siguiente año, este fue un proceso totalmente estructurado e internalizado por años.

El problema es que para el año 2020, tan solo se hizo la primera sesión, pero sus análisis de entorno y sectoriales, dejaron de ser válidos “para marzo había cambiado todo a una estrategia emergente llamada supervivencia”. El modo supervivencia, hizo cambiar los procesos internos, como las sesiones de junta directiva que comenzaron a ser semanales con el fin de generar tácticas para superar la crisis económica, y en la otra esquina se creó un comité de innovación para desarrollar los temas de desarrollo acelerado de la virtualidad. Todo dio buenos resultados, hoy podemos decir que nuestro barco no naufragó bajo la tempestad, aunque todavía hay vientos fuertes y un horizonte con bastante niebla, que no permite ver con claridad lo que viene, nuestra vida de certidumbre como la conocíamos ha cambiado. Sabemos que debemos navegar como si estuviéramos en la unión de dos ríos, uno tradicional y otro nuevo, donde debemos juntar algunas prácticas del pasado con algunas nuevas, probar y después ajustar. De todas nuestras prácticas corporativas ¿que tiene sentido mantener y qué debe ser incorporado en nuestros nuevos procesos? Hoy sabemos que proyectar a largo plazo no tiene sentido, entendimos que si colocamos objetivos a un año no se generan expectativas realistas a ser alcanzadas por los empleados, por lo tanto, no los motiva de igual manera el volver a aguas más agradables de navegar, sabemos que cualquiera que quiera adivinar el futuro no será tenido en cuenta, ¿entonces qué hacemos?

A continuación, las decisiones tomadas, en esa junta directiva

  • Ya no llamaremos a este proceso planeación estratégica, sino “pensamiento estratégico”;
  • Del análisis del entorno, del sector y de competidores anual a uno cuatrimestral.
  • De un análisis de productos y mercados anual a uno cuatrimestral.
  • De un análisis anual de fortalezas y debilidades, a uno bimestral en cada junta.
  • De revisión de estructura anual a revisión cuatrimestral.
  • De presupuesto anual a presupuesto cuatrimestral.
  • De bonos anuales a bonos cuatrimestrales.

 Aunque suena agotador, no lo es, pues le imprime el dinamismo constante que ha traído la nueva realidad, enmarcada en la palabra: adaptación. Tal como vimos con el modelo del señor Snowden llamado “Cynefin” o “hábitat” en español, estamos pasando del mundo del caos a un mundo complejo. El caos ocurrió los primeros meses de la pandemia donde debíamos actuar, detectar y responder. Ahora empieza el mundo de la complejidad, ya aprendimos algo, por lo tanto debemos experimentar, detectar y responder; la recomendación es hacerlo por periodos cortos para tratar de encontrar parámetros comunes y finalmente, en un tiempo, pasar a escenarios donde seamos capaces de predecir con algún nivel de certeza, pero hoy ese mundo no está, y ahora ¿qué vas a hacer en tu empresa?

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.